织变革同改革一样，既不可能一蹴而就、也不可能一劳永逸，旧的问题解决了，新的问题又会产生，只有让变革不断地深化才能使组织趋于完善。

2012年华润物业开展了一次组织变革项目，我们将在“70班”学习到的理念、方法和工具用于实践，调整了公司的战略目标，清晰了公司的商业模式，建立了匹配的组织架构。新的华润物业在业绩指标、客户满意度、组织能力以及管控模式优化等方面取得了较大幅度的提升，其中经营利润同比上涨16%，客户满意度同比提升4分达到80分，逐步打造出了卓越服务、创新、高效运营的组织能力。

阶段性的成绩没有让我们裹足不前，我们清醒地认识到公司在许多方面存在不足与问题，特别是下属三个事业部组织能力亟待加强，新流程制度需要完善，部门间跨团队协作问题日渐突显。

为了保证组织变革的成功，2013年华润物业启动了深化组织变革项目。

这次组织变革深化的重点首先要解决华润物业中层经理人的“跨团队协作，带领业务，领导团队”三大能力。其次，华润物业要通过建设和完善物业管控体系，强化新组织架构下的运作规范性。最后，公司对标管理工作要逐步深化，从对标硬件、组织架构向对标业务、对标流程制度深入。

2013年，华润物业与集团人力资源部合作，开展了公司中层领导力发展项目。项目借鉴了集团“70班”管理实践项目的模式，整个项目从1月开始到9月，内容包括29个中层经理人的领导力测评，制定IDP（个人发展计划），开展以核心业务为主题的领导力实践项目和项目成果汇报会，以及团队建设活动，进行了《领导力精要》与《情境领导II》培训，最后开展了学员IDP分享和作业汇报。

随着领导力实践项目的不断深入，中层经理人身上逐渐发生了一系列重要的变化。

中层经理人从工作中的互相抱怨转变为勇于直面问题。在测评结果出来以后，学员们的他评与自评差距较大，而且普遍存在。这种现象说明了学员主观上互不欣赏，甚至互相抱怨与责备。因此，我们聚焦了一个“顾问合同签约延迟”的案例，开展了一次深刻自我剖析的行动，要求大家剖析自己的问题，并坦诚接受别人的批评。这一活动的效果十分明显，让中层经理人找到了自身领导力的不足，开始转变思维模式并直面问题。

领导力实践项目刚开始时，在制定解决方案的小组讨论中，四个小组学员都将问题集中在了公司的制度规范缺失和部门间的流程不畅。这引发了公司管理层的反思：“制度规范能否替代团队合作？”最后项目小组以发文的形式，强调“项目应将80%的精力放在个人领导力发展上，通过个人领导力的提升实现业务和组织的发展”。这种及时的纠偏让经理人变得敢于担当，不再一味推卸责任。

经过实践项目，过去被动应付工作的中层经理人也开始充满激情。记得当时在管理实践项目的启动会上，外请导师和顾问、集团人力资源部刘立栋总一针见血地指出了公司在领导力方面存在的问题：“启动会上观察到大家没人说话，彷佛都很陌生，都讲一些自己业务上的事情，氛围比较严肃。”这反映了一个现实，参与领导力发展项目的学员，从意识上认为这是业务之外的事情，是附加的任务，大家基本上没有全情投入。项目组通过设计和开展“你的能量超乎你想象”的团队建设活动，并在项目中不断穿插学员的分享和沟通活动，潜移默化之中，让全体学员都在被感染，被点燃。一次IDP分享会上，一位学员在分享自己错怪员工、工作失误的经历时，数次哽咽，真情流露得到了大家热烈的掌声。

“直面问题，敢于担当，充满激情”，是贯穿2013年华润物业领导力发展项目的重要主题。这些变化真实、深刻地反映了员工思维的改变，正如宋董在70班的一次讲话中说到的：“懂人，懂事，懂自己。其中懂自己是最难的。虽然难，但是只有深挖自己冰山下的弱项，敢于直面问题，才能解决问题，提升自我。敢于将自己最弱的一面呈现出来，将自己强的一面藏在心里，才是最优秀的经理人。”

这种员工思维的改变是华润物业组织变革深化的保证，也是企业战略落地的重要基石。

除了中层领导力的发展，我们还将华润物业的管控体系建设作为一个重点项目，并积极深入开展精益管理实践活动。2013年，公司开展了管控手册的编写讨论工作，完善了整体管控体系。各部门对标管理工作不断深入，从以往的硬件设施、组织架构对标，到逐渐开展业务、流程对标，优化市场营销流程，细化客户服务标准等等。此外，核心业务的四个精益管理项目，“新酒店成本控制项目”、“市场租务效率提升项目”、“客户满意度提升项目”、“招投标效率提升项目”以及Kaizen改善活动均取得了良好的效果。

发展中层经理人领导力，建立和完善管控体系，深入业务对标，推广精益思想等关键举措的落实，深化了华润物业的组织变革，推进了公司战略的落地。华润物业正在建设一支追求卓越、勇于担当、充满激情的高效团队。