作为2010年重组完成的一家城商行，华润银行在业内很年轻。然而，在不到5年的时间里，华润银行已拥有4家异地分行、1家总行营业部、56家支行以及2家控股村镇银行。至2013年末，总资产达到1292亿元，资本充足率为10.97%，不良资产率为0.14%；收获了“最佳贸易金融城商行”、“最具成长性中小银行”等业内奖项，一举进入全国城商行的先进行列。
华润银行结合自身优势制定了“一轴两翼三渠道”的战略构想，作为打造基础能力、提升核心竞争力的重要策略。“一轴”是指以华润产业资源为轴心，积极推动产融结合，着力发展核心企业，努力建立专业专长；“两翼”中的一翼是指积极开拓及支持中小企业客户，着重发展综合金融服务；另一翼是指，贴心服务社区居民，重点提供便捷金融服务；“三渠道”是指银行物理网点、电子银行和华润集团客户群所在渠道等三种渠道；通过“三管齐下”，实现交叉销售，突破发展瓶颈。在这一战略思想的指引下，华润银行开始寻求集团内部业务合作。华润银行想到，是否可以利用华润万家密集的物理网点和客流，把银行开到大卖场去？大卖场里需要什么样的银行？
银行与大卖场的合作，在沃尔玛和家乐福都有尝试，不过基本集中于关联信用卡打折方面，这点上，发行的集万家会员卡与银行借记卡功能为一体的万家联名卡已经取得了相似的效果。目前， 其他银行推行的所谓“社区银行”，仅仅只是支行链条的延伸和实体营业店的微缩版，并没有深刻的改变。
2010年下半年，华润银行在进行商业模式规划时，就着手对“大卖场里需要什么样的银行”进行了一系列的研究，引进专业咨询公司和调研公司进行可行性分析和模式设计，并最终创新了一整套模式。考虑大卖场顾客的特性，社区银行通过调研，仅提供顾客最有可能进行的业务，保留了存取款业务、个人理财业务、个人贷款业务、代缴费业务、常见保险业务等，并简化业务流程，提高办理效率。以社区银行的主要贷款产品之一“乐贷”为例，该产品可做到只凭身份证就能办理贷款，最快3小时完成贷款审批放款，具有很强的竞争优势。而简化流程并不等于加大风险，实际上传统的前台办理业务，后台进行授权的风险管控模式，在社区银行中只是减少了前台压力，将压力后移，提高后台监控水平。面向顾客的“便捷、温馨、时尚”的体验并不以牺牲风险管控能力为代价，按银行目前的发展趋势来看，压力向后台倾斜是发展的方向，而目前的社区银行正为这一方向的规模化发展积累经验。在社区银行的员工配备方面，华润银行大胆突破，因金融产品精简，对社区银行员工的金融专业水平要求并不高，社区银行启用了无银行工作经验但对客户热情并态度积极的员工，更好地满足用户的体验，同时对这些员工进行清晰、详细的专业培训，以确保操作的标准化和规范化。
另外，“不像银行”的社区银行在运营管理上通过合理分配班次实现了营业时间延长至晚上9点，极大地便利了客户。
社区银行的出现，为华润银行培养“专业专长”起到了重要的促进作用。集团业务类型众多，依托集团的产业群，华润银行培养“专业专长”有着其他传统城商行无法比拟的优势。华润银行可以对实业价值链里客户的金融需求进行分析，发现需求，并找到解决需求的有效方案。而做到“专业专长”更深远的意义在于，所形成的不同行业的专长，未来可以在整个市场中进行复制，从而服务整个社会。正如现在的GE，尽管其金融业务始于1903年，发展于1933年大萧条时期，但真正成长是在20世纪80年代。一开始GE也是依托并服务于自有产业，但现在的GE金融大概只有不到5％是来自GE自身，其他的都是来自于市场。这种发展模式对华润银行有很重要的借鉴意义。
社区银行另一个重要意义在于，它几乎是最快达到财务盈亏平衡的发展模式。就银行而言，营业网点的物理租赁、店面装修、物理人员的配备等在成本里占据了很大比重，但是华润社区银行模式在这一块儿的支出则很少。在精益管理思路下，社区银行的商业模式在设计过程中制定了严格的系列标准。根据模式设计，社区银行的面积不到传统网点的1/3，创建成本和年度运营成本分别为传统网点的40%和12%，而筹建时间也缩短了近2/3。同时，社区银行的运作以销售为中心，以业绩为导向，没有冗余人员；产品设计上注重快速营销和创利能力；产能方面，社区银行的人均产能不低于传统网点。
社区银行项目的成功实施和推广，使得华润万家的优势——零售渠道资源，转化成为客户价值最大化的孵化平台，在此基础上进行的产融协同是促进客户转化的有力手段。在电商日益兴盛的当下，社区银行对于促进实体店提供一站式服务发挥了重要的作用，当实体店能提供餐饮、娱乐以及金融等体验式服务时，购物体验就超过了购物本身，成为顾客身边的“邻里生活中心”，实体店就具备电商无法拥有的优越性了。
2014年初，为进一步论证社区银行模式，华润万家所做的“把银行开到大卖场”去的客户需求调研对社区银行的规模复制产生了重要作用。该调研由华润万家业态与战略管理中心牵头，在其全国范围内的大卖场展开，共收集了来自万家全国各个区域近5000份样本，其中43%的顾客希望增设社区金融服务，36%的顾客表示无所谓，此数据表明了社区银行存在较多潜在客户。在进行市场细化后，发现社区银行不仅可以满足客户的潜在需求，完善补充大卖场的服务功能，而且对大卖场中的高端用户群尤为有吸引力。
目前，华润银行与华润万家的联合项目组正在进行社区银行业态标准的全面梳理，内容包括位置布局、装饰、产品、营销、营运等方面，在形成标准之后，社区银行模式计划在万家渠道形成标准配置，并着手进行大面积的复制推广。同时，华润银行还启动与零点咨询公司合作开展社区银行模式的优化工作，对于已开社区银行的客户满意度进行持续调研和监控，了解客户需求，通过调研结果不断优化社区银行模式，提升客户粘性。
鉴于华润银行的发展根基、相关的监管牌照许可，社区银行试点选在了珠海和深圳等具有较高消费水平的门店，2012年1月21日，珠海前山万家支行成为了首家社区银行试点。目前，首家社区银行业绩表现已达预期水平。截至2014年6月，前山万家支行资产时点2.2亿，优于珠海同期成立的传统支行网点。2014年初，又有两家社区银行分别开在了华润万家的珠海新香洲店和凤凰北店。虽然目前这两家店经营时间尚短，但开业至今业绩表现令人满意：截至6月，新香洲店资产数达到4424万（1月底开业），个贷余额2025万；凤凰北店资产数达到2977万（2月中开业），个贷余额680万。在所有珠海网点中，三家社区银行VIP客户增长分别排名第18名、第6名、第4名。2014年中，深圳三家社区银行陆续开业，个贷销售业绩优异，达传统网点的3倍以上。深圳创业万家社区支行（4月初开业）个贷余额1099万；梅陇万家社区支行（6月中开业）个贷余额1192万；新安万家社区支行（6月中开业）个贷余额510万 。
对华润银行以及华润万家而言，社区银行是一种尝试，既为各自的战略发展作了铺垫，又为顾客带来了便利快捷的金融服务。把金融服务的触角深入到顾客家门口的创新方式，将带来怎样的业内变革，我们拭目以待。
【华润万家、华润银行提供资料，本刊整理】
华润银行结合自身优势制定了“一轴两翼三渠道”的战略构想，作为打造基础能力、提升核心竞争力的重要策略。“一轴”是指以华润产业资源为轴心，积极推动产融结合，着力发展核心企业，努力建立专业专长；“两翼”中的一翼是指积极开拓及支持中小企业客户，着重发展综合金融服务；另一翼是指，贴心服务社区居民，重点提供便捷金融服务；“三渠道”是指银行物理网点、电子银行和华润集团客户群所在渠道等三种渠道；通过“三管齐下”，实现交叉销售，突破发展瓶颈。在这一战略思想的指引下，华润银行开始寻求集团内部业务合作。华润银行想到，是否可以利用华润万家密集的物理网点和客流，把银行开到大卖场去？大卖场里需要什么样的银行？
银行与大卖场的合作，在沃尔玛和家乐福都有尝试，不过基本集中于关联信用卡打折方面，这点上，发行的集万家会员卡与银行借记卡功能为一体的万家联名卡已经取得了相似的效果。目前， 其他银行推行的所谓“社区银行”，仅仅只是支行链条的延伸和实体营业店的微缩版，并没有深刻的改变。
2010年下半年，华润银行在进行商业模式规划时，就着手对“大卖场里需要什么样的银行”进行了一系列的研究，引进专业咨询公司和调研公司进行可行性分析和模式设计，并最终创新了一整套模式。考虑大卖场顾客的特性，社区银行通过调研，仅提供顾客最有可能进行的业务，保留了存取款业务、个人理财业务、个人贷款业务、代缴费业务、常见保险业务等，并简化业务流程，提高办理效率。以社区银行的主要贷款产品之一“乐贷”为例，该产品可做到只凭身份证就能办理贷款，最快3小时完成贷款审批放款，具有很强的竞争优势。而简化流程并不等于加大风险，实际上传统的前台办理业务，后台进行授权的风险管控模式，在社区银行中只是减少了前台压力，将压力后移，提高后台监控水平。面向顾客的“便捷、温馨、时尚”的体验并不以牺牲风险管控能力为代价，按银行目前的发展趋势来看，压力向后台倾斜是发展的方向，而目前的社区银行正为这一方向的规模化发展积累经验。在社区银行的员工配备方面，华润银行大胆突破，因金融产品精简，对社区银行员工的金融专业水平要求并不高，社区银行启用了无银行工作经验但对客户热情并态度积极的员工，更好地满足用户的体验，同时对这些员工进行清晰、详细的专业培训，以确保操作的标准化和规范化。另外，“不像银行”的社区银行在运营管理上通过合理分配班次实现了营业时间延长至晚上9点，极大地便利了客户。
社区银行的出现，为华润银行培养“专业专长”起到了重要的促进作用。集团业务类型众多，依托集团的产业群，华润银行培养“专业专长”有着其他传统城商行无法比拟的优势。华润银行可以对实业价值链里客户的金融需求进行分析，发现需求，并找到解决需求的有效方案。而做到“专业专长”更深远的意义在于，所形成的不同行业的专长，未来可以在整个市场中进行复制，从而服务整个社会。正如现在的GE，尽管其金融业务始于1903年，发展于1933年大萧条时期，但真正成长是在20世纪80年代。一开始GE也是依托并服务于自有产业，但现在的GE金融大概只有不到5％是来自GE自身，其他的都是来自于市场。这种发展模式对华润银行有很重要的借鉴意义。
社区银行另一个重要意义在于，它几乎是最快达到财务盈亏平衡的发展模式。就银行而言，营业网点的物理租赁、店面装修、物理人员的配备等在成本里占据了很大比重，但是华润社区银行模式在这一块儿的支出则很少。在精益管理思路下，社区银行的商业模式在设计过程中制定了严格的系列标准。根据模式设计，社区银行的面积不到传统网点的1/3，创建成本和年度运营成本分别为传统网点的40%和12%，而筹建时间也缩短了近2/3。同时，社区银行的运作以销售为中心，以业绩为导向，没有冗余人员；产品设计上注重快速营销和创利能力；产能方面，社区银行的人均产能不低于传统网点。社区银行项目的成功实施和推广，使得华润万家的优势——零售渠道资源，转化成为客户价值最大化的孵化平台，在此基础上进行的产融协同是促进客户转化的有力手段。在电商日益兴盛的当下，社区银行对于促进实体店提供一站式服务发挥了重要的作用，当实体店能提供餐饮、娱乐以及金融等体验式服务时，购物体验就超过了购物本身，成为顾客身边的“邻里生活中心”，实体店就具备电商无法拥有的优越性了。
2014年初，为进一步论证社区银行模式，华润万家所做的“把银行开到大卖场”去的客户需求调研对社区银行的规模复制产生了重要作用。该调研由华润万家业态与战略管理中心牵头，在其全国范围内的大卖场展开，共收集了来自万家全国各个区域近5000份样本，其中43%的顾客希望增设社区金融服务，36%的顾客表示无所谓，此数据表明了社区银行存在较多潜在客户。在进行市场细化后，发现社区银行不仅可以满足客户的潜在需求，完善补充大卖场的服务功能，而且对大卖场中的高端用户群尤为有吸引力。
目前，华润银行与华润万家的联合项目组正在进行社区银行业态标准的全面梳理，内容包括位置布局、装饰、产品、营销、营运等方面，在形成标准之后，社区银行模式计划在万家渠道形成标准配置，并着手进行大面积的复制推广。同时，华润银行还启动与零点咨询公司合作开展社区银行模式的优化工作，对于已开社区银行的客户满意度进行持续调研和监控，了解客户需求，通过调研结果不断优化社区银行模式，提升客户粘性。
鉴于华润银行的发展根基、相关的监管牌照许可，社区银行试点选在了珠海和深圳等具有较高消费水平的门店，2012年1月21日，珠海前山万家支行成为了首家社区银行试点。目前，首家社区银行业绩表现已达预期水平。截至2014年6月，前山万家支行资产时点2.2亿，优于珠海同期成立的传统支行网点。2014年初，又有两家社区银行分别开在了华润万家的珠海新香洲店和凤凰北店。虽然目前这两家店经营时间尚短，但开业至今业绩表现令人满意：截至6月，新香洲店资产数达到4424万（1月底开业），个贷余额2025万；凤凰北店资产数达到2977万（2月中开业），个贷余额680万。在所有珠海网点中，三家社区银行VIP客户增长分别排名第18名、第6名、第4名。2014年中，深圳三家社区银行陆续开业，个贷销售业绩优异，达传统网点的3倍以上。深圳创业万家社区支行（4月初开业）个贷余额1099万；梅陇万家社区支行（6月中开业）个贷余额1192万；新安万家社区支行（6月中开业）个贷余额510万 。对华润银行以及华润万家而言，社区银行是一种尝试，既为各自的战略发展作了铺垫，又为顾客带来了便利快捷的金融服务。把金融服务的触角深入到顾客家门口的创新方式，将带来怎样的业内变革，我们拭目以待。
【华润万家、华润银行提供资料，本刊整理】