组织架构如同企业的骨架，是企业流程运转、部门设置及职能规划最基本的结构依据。适宜、高效的组织架构能够最大限度地释放企业的能量，使组织更好地发挥协同效应，达到"1+1>2"的良好运营状态。反之则将导致工作低效，严重时还会阻碍企业的正常运作。
今年以来，集团职能部室开展了一系列组织架构调整工作：组建监察部，正是为了应对"新常态"，强化执纪监督和效能监察的力量，更好地对廉洁、守正、效能、合规情况行使监督职能，通过对"效能监察"和"监督执纪问责"两手抓，在倡导经理人做到自守、自为和自处的过程中，进一步强化全集团依法合规的意识，防微杜渐，让企业更加健康地发展；将集团总务部工作职能并入董事办，最终目的是为了提升集团总部的运作效率和管理水平；EHS部的成立所带来的关于环境保护、职业健康和安全生产的管理新格局，对成为一家"好企业"具有重要意义。
以EHS部的成立为例。正如傅育宁董事长所说："好企业的特征是拥有良好的声誉和口碑、优秀的团队、一流的产品和服务、较高的环保水平，不以牺牲员工的健康安全和环境为代价来谋求自身的发展，深受社会尊重，被客户、股东、员工所高度认同。"
集团总部职能序列的新成员
过去一年，集团人力资源部、战略管理部与集团董事办安全生产和环境保护有关人员一起，组成联合工作小组，进行了一次广泛而深入的调研，调研对象从公司内部各个层级的领导员工延伸至外部优秀企业，调研目标，直指环境保护、职业健康和安全生产独立成为集团总部职能序列的重要性和必要性。
调研共进行了32场，其中，集团内部进行了23场，覆盖集团总部、SBU、一级利润中心以及有代表性的基层企业；集团外部企业调研了9家，既涵盖中石油、中石化等中央企业，也涵盖了中华电力、中华煤气等香港企业，以及华为、万科等优秀民营企业和颇具影响力的上市企业，这些企业所处行业对于华润均具有较强的参照性。
研究发现，集团的EHS工作已取得长足进展，但在经济社会发展的新形势、新要求下，在集团从外延式发展向内涵式增长转变的大背景下，进一步拓宽集团EHS工作格局、提升集团EHS水平对于保障企业的健康可持续发展具有十分重要的意义。
这一方面是维护目前的发展成果、推动企业健康发展的需要。公司业务中，电力、水泥、燃气、置地、化工等业务涉及环境保护、安全生产的环节较多，医药、医疗以及华创旗下的零售、雪花、饮料、 五丰等业务与药品食品问题关系密切。在环保、社会责任日益成为企业形象标识的今天，良好的EHS形象，可以为企业社会声誉和品牌形象添光不少，在增强集团软实力的同时，对于企业发展助力良多。
另一方面，这也是保障公司业务有序、快速、高质量发展的需要。近些年华润的迅速壮大与并购重组息息相关，在提高并购成功率方面，前置性风险评估至关重要，而EHS风险评估是其中的一项重要内容。同时，集团新建项目、产品线需按时保质保量完成，健全的EHS管理体系可以起到预测、杜绝和减少风险的作用。
为了有效应对外部形势，适应集团业务多元化发展的需要，确保集团战略落地，更好地应对日益复杂的EHS管理内容和日渐提高的标准，集团需要进一步提升总部EHS管理水平，推动EHS管理逐渐成为SBU/BU的重点管理职责之一。今年6月16日，在集团董事会的推动下，环境保护、职业健康和安全生产独立成为了集团总部的职能序列之一。
纵向到底、横向到边的组织管控体系
近年来，集团已经开展了一系列丰富、扎实的EHS管理活动，建制度、做项目、搭建信息报送平台、开展安全生产大检查等等，形成了相对固定、规范的管理秩序和工作内容。随着经济新常态的到来、集团发展方式的转变，也随着集团EHS部的成立，集团的EHS组织管控体系开始面临新的变革。
从领导机构来看，一方面，集团EHS职能原先存在两个领导机构——安全生产委员会和节能减排领导小组，成员高度重合，从EHS职能来说，还缺乏食品药品安全领导机构；另一方面，集团安全生产委员会和节能减排领导小组成员主要是利润中心领导，缺少集团总部职能部室的参与。为了能更全面、深入地从集团层面确定集团EHS战略、讨论EHS重大奖惩机制，更有效地统筹全集团资源处置重大EHS事故事件，需要对两个领导机构的人员组成进行调整。
从管控界面来看，除了一些特殊行业要求建立独立的安全生产、环境保护或EHS部门，许多企业的EHS职能分散在不同的功能组织中，甚至没有EHS职能。组织和人员配置的不健全，导致了集团整体的EHS管控界面相对模糊，同时造成了EHS管控通道不畅通，影响了EHS职能的运行效率，束缚了EHS绩效的充分发挥。
从EHS工作的特点来看，EHS事故事件的应急处置往往需要在最短的时间内调集尽可能多的应急救援资源。尤其一旦发生超出企业应对能力范围的事故事件，企业必须从外部以最快的速度获取资源补充。距离，就成为影响应急救援效率的关键因素之一。华润多元化的业务特征使得在同一区域内，有可能存在很多兄弟企业，打破华润系各业务线条之间的壁垒，从地域角度全面统筹、协调同一区域内华润系各企业间的应急救援资源，以提高资源利用率、缩短应急响应时间、加快应急救援速度，成为EHS工作的一项重要内容。
从EHS信息监督反馈渠道来看，新《安全生产法》明确提出了要建立"职工参与、社会监督"的机制要求，虽然集团已建立了EHS事故事件快报等信息传递报送机制，但从法律要求、信息反馈渠道现状等情况看，进一步拓宽信息反馈渠道，建立一条全员化、社会化的信息传递通道势在必行。
在借鉴其他职能部室管理经验、调研利润中心需求的基础上，经过对EHS工作内容和企业特点的深入研究、思考，一个纵向到底、横向到边的组织管控体系架构——"一轴两翼"组织管控体系应运而生。该体系包括四部分：成立华润集团EHS委员会，作为集团EHS管理的领导机构；推行EHS职能垂直管理，实行双线汇报；增加集团区域首席代表的EHS工作职责；建立EHS事故事件投诉举报机制。同期还下发了《关于建立华润集团环境健康和安全组织管控体系的通知》。
目前，华润创业、电力、水泥、燃气、医药、五丰、银行、纺织、化工等SBU/BU已在EHS职能建设上取得了较快进展，设立了独立的EHS委员会或职能部门，为新的EHS组织管控体系建立开了个好头。下一步，新的管控体系如何才能更有效地发挥职能线作用，让EHS成为企业快速发展的润滑剂，持续地为企业发展创造价值，仍将是EHS工作必须面对的一个巨大挑战。
无论是新职能部室的成立，还是职能模块的调整，终极目的只有一个：那就是顺应"新常态"，加强管理以促进集团内涵式发展。这既是对员工、对股东、对利益相关方负责，更是对华润的百年大计负责。
今年以来，集团职能部室开展了一系列组织架构调整工作：组建监察部，正是为了应对"新常态"，强化执纪监督和效能监察的力量，更好地对廉洁、守正、效能、合规情况行使监督职能，通过对"效能监察"和"监督执纪问责"两手抓，在倡导经理人做到自守、自为和自处的过程中，进一步强化全集团依法合规的意识，防微杜渐，让企业更加健康地发展；将集团总务部工作职能并入董事办，最终目的是为了提升集团总部的运作效率和管理水平；EHS部的成立所带来的关于环境保护、职业健康和安全生产的管理新格局，对成为一家"好企业"具有重要意义。
以EHS部的成立为例。正如傅育宁董事长所说："好企业的特征是拥有良好的声誉和口碑、优秀的团队、一流的产品和服务、较高的环保水平，不以牺牲员工的健康安全和环境为代价来谋求自身的发展，深受社会尊重，被客户、股东、员工所高度认同。"
集团总部职能序列的新成员
过去一年，集团人力资源部、战略管理部与集团董事办安全生产和环境保护有关人员一起，组成联合工作小组，进行了一次广泛而深入的调研，调研对象从公司内部各个层级的领导员工延伸至外部优秀企业，调研目标，直指环境保护、职业健康和安全生产独立成为集团总部职能序列的重要性和必要性。
调研共进行了32场，其中，集团内部进行了23场，覆盖集团总部、SBU、一级利润中心以及有代表性的基层企业；集团外部企业调研了9家，既涵盖中石油、中石化等中央企业，也涵盖了中华电力、中华煤气等香港企业，以及华为、万科等优秀民营企业和颇具影响力的上市企业，这些企业所处行业对于华润均具有较强的参照性。
研究发现，集团的EHS工作已取得长足进展，但在经济社会发展的新形势、新要求下，在集团从外延式发展向内涵式增长转变的大背景下，进一步拓宽集团EHS工作格局、提升集团EHS水平对于保障企业的健康可持续发展具有十分重要的意义。
这一方面是维护目前的发展成果、推动企业健康发展的需要。公司业务中，电力、水泥、燃气、置地、化工等业务涉及环境保护、安全生产的环节较多，医药、医疗以及华创旗下的零售、雪花、饮料、 五丰等业务与药品食品问题关系密切。在环保、社会责任日益成为企业形象标识的今天，良好的EHS形象，可以为企业社会声誉和品牌形象添光不少，在增强集团软实力的同时，对于企业发展助力良多。
另一方面，这也是保障公司业务有序、快速、高质量发展的需要。近些年华润的迅速壮大与并购重组息息相关，在提高并购成功率方面，前置性风险评估至关重要，而EHS风险评估是其中的一项重要内容。同时，集团新建项目、产品线需按时保质保量完成，健全的EHS管理体系可以起到预测、杜绝和减少风险的作用。
为了有效应对外部形势，适应集团业务多元化发展的需要，确保集团战略落地，更好地应对日益复杂的EHS管理内容和日渐提高的标准，集团需要进一步提升总部EHS管理水平，推动EHS管理逐渐成为SBU/BU的重点管理职责之一。今年6月16日，在集团董事会的推动下，环境保护、职业健康和安全生产独立成为了集团总部的职能序列之一。
纵向到底、横向到边的组织管控体系
近年来，集团已经开展了一系列丰富、扎实的EHS管理活动，建制度、做项目、搭建信息报送平台、开展安全生产大检查等等，形成了相对固定、规范的管理秩序和工作内容。随着经济新常态的到来、集团发展方式的转变，也随着集团EHS部的成立，集团的EHS组织管控体系开始面临新的变革。
从领导机构来看，一方面，集团EHS职能原先存在两个领导机构——安全生产委员会和节能减排领导小组，成员高度重合，从EHS职能来说，还缺乏食品药品安全领导机构；另一方面，集团安全生产委员会和节能减排领导小组成员主要是利润中心领导，缺少集团总部职能部室的参与。为了能更全面、深入地从集团层面确定集团EHS战略、讨论EHS重大奖惩机制，更有效地统筹全集团资源处置重大EHS事故事件，需要对两个领导机构的人员组成进行调整。
从管控界面来看，除了一些特殊行业要求建立独立的安全生产、环境保护或EHS部门，许多企业的EHS职能分散在不同的功能组织中，甚至没有EHS职能。组织和人员配置的不健全，导致了集团整体的EHS管控界面相对模糊，同时造成了EHS管控通道不畅通，影响了EHS职能的运行效率，束缚了EHS绩效的充分发挥。
从EHS工作的特点来看，EHS事故事件的应急处置往往需要在最短的时间内调集尽可能多的应急救援资源。尤其一旦发生超出企业应对能力范围的事故事件，企业必须从外部以最快的速度获取资源补充。距离，就成为影响应急救援效率的关键因素之一。华润多元化的业务特征使得在同一区域内，有可能存在很多兄弟企业，打破华润系各业务线条之间的壁垒，从地域角度全面统筹、协调同一区域内华润系各企业间的应急救援资源，以提高资源利用率、缩短应急响应时间、加快应急救援速度，成为EHS工作的一项重要内容。
从EHS信息监督反馈渠道来看，新《安全生产法》明确提出了要建立"职工参与、社会监督"的机制要求，虽然集团已建立了EHS事故事件快报等信息传递报送机制，但从法律要求、信息反馈渠道现状等情况看，进一步拓宽信息反馈渠道，建立一条全员化、社会化的信息传递通道势在必行。
在借鉴其他职能部室管理经验、调研利润中心需求的基础上，经过对EHS工作内容和企业特点的深入研究、思考，一个纵向到底、横向到边的组织管控体系架构——"一轴两翼"组织管控体系应运而生。该体系包括四部分：成立华润集团EHS委员会，作为集团EHS管理的领导机构；推行EHS职能垂直管理，实行双线汇报；增加集团区域首席代表的EHS工作职责；建立EHS事故事件投诉举报机制。同期还下发了《关于建立华润集团环境健康和安全组织管控体系的通知》。
目前，华润创业、电力、水泥、燃气、医药、五丰、银行、纺织、化工等SBU/BU已在EHS职能建设上取得了较快进展，设立了独立的EHS委员会或职能部门，为新的EHS组织管控体系建立开了个好头。下一步，新的管控体系如何才能更有效地发挥职能线作用，让EHS成为企业快速发展的润滑剂，持续地为企业发展创造价值，仍将是EHS工作必须面对的一个巨大挑战。
无论是新职能部室的成立，还是职能模块的调整，终极目的只有一个：那就是顺应"新常态"，加强管理以促进集团内涵式发展。这既是对员工、对股东、对利益相关方负责，更是对华润的百年大计负责。
【集团环境健康和安全部、集团监察部供稿，本刊整理】