经过了21年的风雨涤荡，华润的压缩机业务最终完成了它的历史使命，退出了集团的大舞台。追溯其发展史，要从上世纪90年代说起。彼时，华润正开始由贸易型企业向实业化转型，华创借壳永达利上市，开启了华润借助资本市场壮大企业的发展阶段。
压缩机业务就是在这样的时代背景下走进了华润的视野。1993年9月，沈阳华润压缩机有限公司成立，出资人是华润集团、华润创业与沈阳华丽空调公司，其中华润集团持股45%，华润创业持股30%，沈阳华丽空调持股25%。此后，压缩机业务的股权架构随着公司发展数次调整。1995年12月，华润集团与沈阳华丽空调共同出资设立了沈阳盛润压缩机有限公司，华润集团持股75%；1996年10月，沈阳华润压缩机有限公司增资扩股，日本三洋电机株式会社、三洋电机（中国）有限公司及丰田通商株式会社成为了新股东，新的合营公司定名为沈阳华润三洋压缩机有限公司；1998年9月，沈阳盛润压缩机有限公司增资扩股，华润创业、日本三洋电机株式会社、丰田通商株式会社成为新股东，新合营公司定名为沈阳盛润三洋压缩机有限公司。
这是一家生产家用及商用空调器用旋转式压缩机和冷冻冷藏用旋转式压缩机的大型企业，曾成功研制出了中国特有的C-R20F单缸变频系列压缩机，并作为世界上第一家批量生产该系列机型产品的厂家载入世界压缩机的发展史册。
毫无疑问，压缩机业务曾是华润最重要的利润贡献者之一。然而资本世界沉浮有时，产业发展潮起潮落，企业发展受到各种内外部因素的影响，压缩机业务也遭遇了发展上的瓶颈。
从外部环境看，因为受到美芝（空调巨头美的的压缩机子公司）和凌达（空调巨头格力的压缩机子公司）的挤压，压缩机业务的发展空间日益萎缩。从内部环境看，三洋电机被松下集团收购，这直接影响到华润压缩机的技术支持，华润压缩机引以为傲的变频技术优势，也逐年被竞争对手所超越。加之华润压缩机没有抓住时机进行产能扩充，700万的产能规模与行业领先企业的4000万产能规模相比完全处于下风。不论是产能规模、技术还是运营，华润压缩机业务都不再具备可持续发展的优势。
随着华润集团其他业务的快速发展，压缩机业务逐渐由集团的支柱产业变为非主营业务，营业额、总资产都不足集团整体营业额和总资产的1%。到了2011年前后，集团审时度势，确定了要对压缩机业务寻找合适的时机，有序退出。
截至2014年，华润三洋压缩机和盛润三洋压缩机的股权架构已变为华润集团63.75%、日本三洋电机株式会社21.25%、三洋电机（香港）有限公司13%和日本丰田通商株式会社2%。在这样的股权架构下，退出压缩机业务就必然要经历复杂的多方谈判，这样才能找到能够兼顾各方利益的最佳方式。
2012年开始，集团战略管理部牵头，在集团法律部、财务部的大力支持配合下，压缩机业务退出工作正式全面推动。华润先后接触了高盛私募投资、花旗私募投资、贝恩资本等私募股权投资公司以及台湾瑞智、美国艾默生集团、中航工业集团、海立股份等空调压缩机生产企业。本着有利于企业的长期发展和对员工负责的要求，经过与多家潜在收购方沟通、谈判，最终与中航工业集团下属的庆安制冷集团签署股权交易合同，完成了华润集团退出空调压缩机业务的战略目标。
对华润集团和中航工业而言，这是双赢的选择。华润集团实现了资产配置优化，退出了不擅长的制造业务领域。中航工业旗下的空调压缩机业务本就是中航工业计划重点发展的民品业务之一，收购后，其空调压缩机业务规模进入行业前列，而且获得了变频技术。
压缩机业务的退出，也让华润集团有了更多产业进退的经验。
首先产业进退时机的把握至关重要。退出业务的时机最好选择在业绩较好的时候，而不能等到业绩下滑，作为不良资产再退出，这样不仅不能获得更好的价值回报，也会极大地增加退出的难度。在决定退出某项业务后，就要坚决地实施。
对于即将退出的业务来说，要深入挖掘这项业务对收购方的战略价值，才能提高成功率。对于中航工业，我们把重点放在发掘协同效应上。收购整合后，中航工业的压缩机业务可以实现电机采购成本的大幅下降，可以获得日本先进的变频技术，进入高价值的变频压缩机市场，以及进入日本大型空调企业的销售渠道等。
另外，针对计划退出的业务，集团在考核方面应与退出战略目标保持一致，对企业的考核需要更侧重于资产质量、盈利的真实性，做实资产和业绩。针对坏账、存货、设备等固定资产要有计划地先期进行账务处理，以便更准确地反映业务价值，为领导决策提供更客观的依据。
未来，集团在产业选择方面也要慎重发展重资产业务，特别是只处于产业链中的一部分且需要形成核心技术的重资产业务。产业进退意味着对自我的选择和重塑，进时积极有为，退时主动有序，压缩机业务将成为华润历史里宝贵的一笔财富，使华润在资产进退之间愈加从容。
压缩机业务就是在这样的时代背景下走进了华润的视野。1993年9月，沈阳华润压缩机有限公司成立，出资人是华润集团、华润创业与沈阳华丽空调公司，其中华润集团持股45%，华润创业持股30%，沈阳华丽空调持股25%。此后，压缩机业务的股权架构随着公司发展数次调整。1995年12月，华润集团与沈阳华丽空调共同出资设立了沈阳盛润压缩机有限公司，华润集团持股75%；1996年10月，沈阳华润压缩机有限公司增资扩股，日本三洋电机株式会社、三洋电机（中国）有限公司及丰田通商株式会社成为了新股东，新的合营公司定名为沈阳华润三洋压缩机有限公司；1998年9月，沈阳盛润压缩机有限公司增资扩股，华润创业、日本三洋电机株式会社、丰田通商株式会社成为新股东，新合营公司定名为沈阳盛润三洋压缩机有限公司。
这是一家生产家用及商用空调器用旋转式压缩机和冷冻冷藏用旋转式压缩机的大型企业，曾成功研制出了中国特有的C-R20F单缸变频系列压缩机，并作为世界上第一家批量生产该系列机型产品的厂家载入世界压缩机的发展史册。
毫无疑问，压缩机业务曾是华润最重要的利润贡献者之一。然而资本世界沉浮有时，产业发展潮起潮落，企业发展受到各种内外部因素的影响，压缩机业务也遭遇了发展上的瓶颈。
从外部环境看，因为受到美芝（空调巨头美的的压缩机子公司）和凌达（空调巨头格力的压缩机子公司）的挤压，压缩机业务的发展空间日益萎缩。从内部环境看，三洋电机被松下集团收购，这直接影响到华润压缩机的技术支持，华润压缩机引以为傲的变频技术优势，也逐年被竞争对手所超越。加之华润压缩机没有抓住时机进行产能扩充，700万的产能规模与行业领先企业的4000万产能规模相比完全处于下风。不论是产能规模、技术还是运营，华润压缩机业务都不再具备可持续发展的优势。
随着华润集团其他业务的快速发展，压缩机业务逐渐由集团的支柱产业变为非主营业务，营业额、总资产都不足集团整体营业额和总资产的1%。到了2011年前后，集团审时度势，确定了要对压缩机业务寻找合适的时机，有序退出。
截至2014年，华润三洋压缩机和盛润三洋压缩机的股权架构已变为华润集团63.75%、日本三洋电机株式会社21.25%、三洋电机（香港）有限公司13%和日本丰田通商株式会社2%。在这样的股权架构下，退出压缩机业务就必然要经历复杂的多方谈判，这样才能找到能够兼顾各方利益的最佳方式。
2012年开始，集团战略管理部牵头，在集团法律部、财务部的大力支持配合下，压缩机业务退出工作正式全面推动。华润先后接触了高盛私募投资、花旗私募投资、贝恩资本等私募股权投资公司以及台湾瑞智、美国艾默生集团、中航工业集团、海立股份等空调压缩机生产企业。本着有利于企业的长期发展和对员工负责的要求，经过与多家潜在收购方沟通、谈判，最终与中航工业集团下属的庆安制冷集团签署股权交易合同，完成了华润集团退出空调压缩机业务的战略目标。
对华润集团和中航工业而言，这是双赢的选择。华润集团实现了资产配置优化，退出了不擅长的制造业务领域。中航工业旗下的空调压缩机业务本就是中航工业计划重点发展的民品业务之一，收购后，其空调压缩机业务规模进入行业前列，而且获得了变频技术。
压缩机业务的退出，也让华润集团有了更多产业进退的经验。
首先产业进退时机的把握至关重要。退出业务的时机最好选择在业绩较好的时候，而不能等到业绩下滑，作为不良资产再退出，这样不仅不能获得更好的价值回报，也会极大地增加退出的难度。在决定退出某项业务后，就要坚决地实施。
对于即将退出的业务来说，要深入挖掘这项业务对收购方的战略价值，才能提高成功率。对于中航工业，我们把重点放在发掘协同效应上。收购整合后，中航工业的压缩机业务可以实现电机采购成本的大幅下降，可以获得日本先进的变频技术，进入高价值的变频压缩机市场，以及进入日本大型空调企业的销售渠道等。
另外，针对计划退出的业务，集团在考核方面应与退出战略目标保持一致，对企业的考核需要更侧重于资产质量、盈利的真实性，做实资产和业绩。针对坏账、存货、设备等固定资产要有计划地先期进行账务处理，以便更准确地反映业务价值，为领导决策提供更客观的依据。
未来，集团在产业选择方面也要慎重发展重资产业务，特别是只处于产业链中的一部分且需要形成核心技术的重资产业务。产业进退意味着对自我的选择和重塑，进时积极有为，退时主动有序，压缩机业务将成为华润历史里宝贵的一笔财富，使华润在资产进退之间愈加从容。
【集团战略管理部科技工业业务总监 林波执笔】