次接触《目标》一书，是在国庆节前一个阳光明媚的中午，为推进精益管理，公司向我们推荐了《目标》这本书。我兴致勃勃地阅读起来。

我们的精益管理项目自6月份启动以来，经过项目团队的努力，取得了一定的进展，进入了收获期，但是对于在具体工作中如何运用精益管理系统工具并熟练使用DMAIC（流程改善）仍感到有些困惑：我们的精益管理试点项目看上去更像一个设备技改活动，当然，设备技改很有必要，但这不是问题的全部。比如，在我们的加气站，影响降低CNG加气站单位电耗的关键因子是不是只有这些关键设备呢？在我们的工作流程实施过程中，还有哪些关键因子？如何让员工形成有效的精益思维？怎么能够将这个项目持续地进行改善？如何推进流程的改善？单纯的设备技改可行吗？这些问题都困扰着我。

接下来的半个多月，我沉浸在“罗哥的世界里”。《目标》是由以色列的高德拉特（Eliyahu M．Tolerate）博士所著，主要介绍在生产运营管理中的制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC），用于处理生产过程中的瓶颈问题。由于采用的是小说体，里面没有枯燥的理论。故事讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题的方式来找出答案，通过团队的努力找到了挽救工厂的办法，最终改变了整个工厂混乱的局面并创造了效益。这本书为我的思想打开了一扇窗，启发了我思考很多问题。

读完《目标》，我最大的感受就是面对困境时的思维模式要转变。面对困境一定要先明确自己的目标，一定要把眼光放在整个组织上，而不能仅仅着眼于局部效益，解决问题要围绕目标抓住关键点。高德拉特博士主张把企业的整体视为一个系统，首先必须准确掌握这个系统内各个环节间的互动关系，然后从进攻最关键的环节入手，使得整个系统产生最大的效益。否则，仅仅个别地改进某个环节，往往事与愿违，达不到整体的最佳效果。

结合自己的实际工作，首次开精益管理动员会时，就有员工认为，这个活动很简单啊，我们原来一直在做加气站设备“节能降耗”活动，现在标准站的能耗控制得很好，成果是现成的。直到会议结束时，研讨出来的成果还是围绕设备技改方面的。可是，仅仅以这些改善活动的成果要实现集团在2011年的基础上再降低CNG加气站单位电耗3%的目标，几乎是不可能的。

如何让员工能够清楚自己在流程中的角色和重要性，从整个系统的角度去思考流程改善问题，《目标》一书中关于童子军远足活动的那一段就探讨了这个问题，并用一个有趣的游戏“搬运火柴”来加以验证。每一个童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个，远足活动中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度并改变他在行进队伍中的位置，从而弥补了整支队伍的短板。这让我想起了我们都耳熟能详的“木桶短板效应”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那块。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就是成了这个木桶盛水量的“制约因素”。

那段时间我受到这个故事的启发，先和各个站的站长也做这个游戏，站长再与站里每个班的员工做这个游戏，几乎每位参与者都从游戏开始时相信自己能够全部完成任务的自信满满，变成游戏结束后的无限惊叹。每次结束后他们都激烈地讨论着游戏的全过程，进而陷入沉思：我们的加气站存在哪些制约因素？工况不佳的设备？不完善的制度、规程和指导书？规章执行不力的员工？不完善的绩效考核内容？我们一起苦思冥想，不断碰撞，围绕“降低CNG加气站单位电耗”这个目标，结合集团中期推进会时给我们培训介绍的经验，我们在公司范围内鼓励员工大胆提出改善建议。同时，公司各个加气站从保持设备良好工况、重新修订制度规章、强化员工管理等方面入手，也开始开展改善活动，并将这些方面纳入员工绩效合同中进行考核。良好的精益改善氛围建立起来了，员工的改善积极性提高了，取得的效果也逐步显现出来：整个加气系统的效率明显提高了，并超额完成集团指标，在2011年的基础上，单位电耗下降4%以上。

《目标》一书教会我们如何处理复杂问题，正如该书所言：尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织。《目标》中谈到的普遍法则，让我学会了组织中统一目标的必要性。而其他比如消除短板的策略，科学而艺术的管理方式，将会使我在以后的工作和学习中持续受益。