二十世纪进入最后十年，中国和世界骤然间涌现出许多历史性的难题。重要的关头，“东方风来满眼春”，南巡讲话打消了国内外对中国发展道路存在的疑虑，将中国的改革开放推向新的时期。
1992年，身处香港的华润自营进出口贸易额首次超过代理业务贸易额，不仅成功完成从代理业务向自营业务的转型，同样勇于破除对资本市场的疑虑，向永达利注资控股，将其更名为华润创业，成为最早一批在香港上市的中资企业。
从此开始，华润围绕香港资本市场进行了一系列资本运营与业务调整，通过企业上市集资，实现资本价值增值，为华润转型发展获取了大量宝贵的发展资金，不知不觉间，华润便发现自己已成为一家熟谙资本运作的央企。无论是在香港打造第一家中资港股，还是在内地首次推行资产管理，在那个大步向产业进军的年代，华润这帮产业人同时也成了最接近并理解资本市场的先锋，他们凭借着在开放竞争的市场中重组整合、资本运作，展现出自身的金融思维，最终让产业人的情怀与金融界对华润“产业报国”的信任不期而遇，从此，在产业与金融交织的路上越走越长。
黄埔军校“特资部”
“何不良”，这个绰号在华润一度名声在外。
1996年起，针对业务多元化、实业化发展过程中出现的问题，为了防范贸易风险，华润开启了以重组贸易业务、清理投资项目、建立多元化企业管理体系为重点的企业变革。1998年底，华润集团常务董事会做出决定，成立华润集团不良资产清理领导小组，由何志奇做组长。这个绰号便来源于此。
何志奇1985年从西南财经大学毕业之后加入华润，是华润集团的第一批“学生兵”。时任华润集团财务部副总经理的他接受了这个任命，不过，他建议把“不良资产”改称为“特殊资产”，这个建议最终获得了集团认可。
在此基础上，1999年4月1日，集团特殊资产管理部正式挂牌成立，何志奇成为首任部门总经理，这是华润有史以来第一次开始认真梳理下属企业资产，并把资产明确划分为核心资产与非核心资产。值得一提的是，华润集团特资部的成立比任何一家国有资产管理公司都早，是央企背景关注并着手资产管理的先行者。后来，今天的四大国有资产管理公司才陆续成立。
2001年上半年，特资部的功能转换成为类似资产管理公司的模式，集中、统一经营管理集团的特殊资产。
摆在何志奇面前的是一堆难题：难在前路无师，但必须建立一整套可持续运作的规范；难在他们愿意干点事，却常常受制于尚未形成的资产交易市场；难在资产所有者思维方式的更新、资产经营理念的实践，都在大小环境中逆风逆水……
作为总经理的何志奇给特资部定下原则，在不良资产处置上，必须遵守三条铁律：“第一，所有资产的处置，要经得住时间的考验；第二，必须经得住上级、下级、平级、内部、外部的检查；第三，必须经得住良心的检验。”
这一时期，华润集团于1994年投资兴建的东莞水泥厂摆上了特资部的案头，因其规模、效率的表现，被列为特资部管理的非核心资产的第一项。在与同事们的反复推敲后，何志奇向集团提出：这是一个可以通过资本结构、商业模式的调整来改变经营现状，通过重组后的经营来改善资产质量，进而步入可持续经营的项目。
由特资部提议，华润集团常董会首次以资产管理为题，在东莞水泥厂召开现场会。这一举措让华润集团高层决策者深入企业了解和体会了这家企业的资产和经营情况，同时在现场对这家企业的处置方案做出决策。最终，华润水泥保留了下来，并发展成为今天华南区域最具竞争力的水泥和商品混凝土供应商。华润水泥东莞模式，见证了华润集团资产管理工作的起始，也见证了华润步入制造业的艰辛。
由此，特殊资产管理部也形成了具有华润特色的不良资产的认识论——不良资产在产业化的实体内，是个时点概念；时空的变化和主动作为的有效管理，是有可能改变资产质量，并通过经营提升价值的，通过重组以改变资产质量乃至性质，是可以并能够实现价值创造的。
当年华润集团规模500亿左右，特资部用了四年时间，剥离出了将近100亿资产，进行重新的清理、整顿，为后来的华润走实业道路、彻底优化资产质量与结构奠定了实实在在的基础。
何志奇在2002年获得了总经理特别奖，时任华润集团总经理宁高宁感慨地说：“华润集团应该感谢特资部，因为特资部不仅仅是给华润集团的资产清理工作创造了一个工作方法、一种思维模式，更重要的是他们在处置过程中为华润集团探索出一条资产管理之路，带出来一支正在专业化的队伍。”
当何志奇还在为优化华润产业结构奔走的时候，改变华润产业布局的两场“大仗”来了——2006年9月13日，华润正式接手纺织和医药行业龙头企业华源的重组，11月14日，华润调整华源管理团队，华源重组决战的大幕正式拉开；华源集团的重组还在进行当中，三九集团的重组又开始了，2007年3月19日，国务院国资委在北京宣布，“初步选定华润集团为三九企业集团资产重组的战略投资者”。重组团队兵分两路，一队人继续华源重组，另一队人从上海南下深圳，在11月27日全面接管三九集团。
在正式入主三九半年内，华润成功化解了三九集团100多亿元债务危机，困在大股东占用资金和银行债务危机中的三九医药终于松绑，在2008年底如期完成股改。
当时，加入华润集团九年的任海川负责三九集团债权人谈判。他1998年毕业于中央财经大学，以学生兵身份加入华润集团，经历了多个岗位历练之后，在2007年被派往三九集团重组工作组。
任海川要面对的是23家金融机构组成的三九集团债权人委员会，他不断地跟债权人解释，和不同地区的法院谈判，让法院做配合，同时推进股权的解封、过户、质押。这么多债务人横在中间，他的工作是一个必须无缝衔接的过程，中间哪怕只有一个小时误差，风险都很大。
华润对医药板块志在必得，到了今天，看得见的是华润医药已经整体上市，被称为港股“商业一霸”，华润三九也成为了中国上市企业里中成药制药的标杆。
但华源集团是当时全国最大的纺织集团，有12.6万名员工，大部分资产及业务与华润主业并不契合且长期亏损；三九集团当时也有234家公司，横跨医药、酒店、食品、房地产、汽车、工程、印刷等七大产业，这些资产如何处置？人员如何安置？
2008年2月29日，参与华源重组的何志奇被任命为华源集团总裁，这期间，作为一线的指挥者和执行人，伴随着重组的进程，经历了太多刻骨铭心的磨难。2007年4月16日，发生了员工冲击京九铁路的群体事件；2008年8月22日，北京奥运接近尾声，又有数起员工因诉求整体改制而集体罢工……几乎不曾中断过的群体性事件，令重组工作和坚守在一线的团队备受煎熬。
在三九承担这份责任的是三九集团老员工张建民，在重组完成后，他被任命为新华润三九副总裁，对于当时三九员工站在楼顶边缘的抗议，他至今依然心有余悸。
“华源重组最难的是人员的安置，这是一般人能够理解却不愿做的事。华源分拆重组的思路就是以人为本的重组，是让企业和员工尽快摆脱危机，重获新生的必然选择。不论外界如何理解，我们就是在这个原则指导下一步一步走过来的。”何志奇如是说。
在此过程中，华润资产整合单体企业700余家，处置资产规模达到580亿，债务规模超过600亿。同时，圆满地完成了华源系、三九系7家上市公司的重组和重整，实施了华源、三九系逾100家企业股权转让，以及数十宗增资扩股、股权回购、企业分立、破产清算、破产重整、债务重组、资产重组等有关处置工作，妥善安置和分流员工达到20万人，保护了群众的利益，维护了社会的稳定，履行了华润作为央企的社会责任。
何志奇不无感慨地说：“大家都说关注弱势群体，但没有几个债权人愿意走近难以为继的企业去看看员工的生活，所有的博弈都停留在协议的分配条款，对如何解决企业员工的退路并不关心。”
“改革开放40年的成果，真正做出很大贡献的是基层国企、尤其是那些基层国企的下岗工人，我们在任何时候都不应该忘记这些默默奉献的员工，是他们顶起了改革开放的半边天，也是他们成就了华源、三九的重组成功。”何志奇动情地回顾着这些年华源、三九重组时的经历，讲出了八年重组的最真切体会，深沉而坚定。
也许是曾经拥有独创过特资部的历练，此时的华润已经积淀了资产管理的决心、能力和良心。
2009年，三九重组完成之后，任海川又根据集团安排，转战珠海市商业银行的重组，除了成功完成30亿元金融不良资产的剥离，还通过后续的运营管理、清理处置，实现了不良资产的大幅增值。
“特资部”无疑是华润集团资产管理的“黄埔军校”，他们给华润金融带来了天然的产融结合基因。自1999年开始，这个部门和这支队伍就在华润的统领下参与资本运作、改善企业资产质量，通过提升资产的流动性，为争取股东价值的最大化不懈努力。
华润集团通过并购、重组不断成长，也带动特资部的经验与实践不断升华，成就了一支敢打硬仗的队伍，而华润所经历的重组华源、三九的“硬仗”，再一次丰富了华润资产管理的经验，这弥足珍贵的资产管理经验，无疑会成为华润此后步入金融领域的独特优势。
信托业的常青树
孵化了国信证券、引领沃尔玛进入中国、首创了阳光私募……在中国金融创新史上，深国投堪称“信托业的常青树”。
1982年8月24日，深圳市信托投资公司（简称“深国投”）在敢为人先的特区成立。成立之初公司业务以贸易为主，由于早期经营不善曾一度陷入危机。1987年，深国投开始了大刀阔斧的改革，分离了贸易和工业，保留金融信托业务为主业，从而在当年就实现了扭亏为盈。
深国投前瞻性地意识到，建设和发展资本市场是经济改革的必然要求。在深圳证券交易所成立的一年前，1989年，深圳罗湖区嘉宾路边一个不起眼的小屋内，深国投开业了证券营业部，及至1994年发起设立证券公司，培育了深圳本土最具竞争力的券商，也是目前国内最大的综合性券商之一——国信证券。
一年后，深国投又显示出其投资禀赋，在预见到中国零售市场巨大的发展潜力后，抓住了与世界零售巨头沃尔玛的合作机会。1990年8月，深国投与美国沃尔玛公司合资成立深圳沃尔玛珠江百货有限公司，大力发展零售业务，成为全球商业巨鳄沃尔玛进入中国的引路人。
历经20世纪90年代的数次行业整顿，在信托业重新崛起的大背景下，深国投不仅屹立不倒，而且勇立潮头。2004年，深国投与私募教父赵丹阳合作发行了国内第一只开放式集合资金信托计划——“赤子之心”，成为了我国阳光私募的首创者。深国投所创立的由信托公司、托管银行、证券公司、投资顾问共同参与的“四方监管”模式被业内称为“深国投模式”、“深圳模式”，为证券投资行业开创了全新的业务发展空间。在深国投的引领下，私募纷纷借助信托平台主动寻求阳光化，深圳自此成为阳光私募的摇篮，今天的华润信托也成为了阳光私募的大本营，截至2018年，华润信托累计推出阳光私募产品逾2000支，存续规模逾1000亿元，服务的投资顾问500余家。
2006年，深圳市国资委绘制了一揽子产权改革蓝图，为深国投引入战略投资者便是其中之一。而“深国投”这一天然的金融创新平台迅速引起了彼时以并购策略积极进军内地业务的华润集团的高度关注。2006年10月，华润与深圳市国资委等签订了《股权转让及增资协议》，股权变更登记后，华润持有深国投51%股权，深圳市国资委持有49%股权。
地方国资与中央国资的成功牵手，于华润而言，是获得了第一张金融牌照，正式开启了在金融板块的探索；于深国投而言，华润的入主为其提供了强大的信用支持，大大提振了投资者的信心。
华润入主深国投的第二年，应监管层的要求，华润集团从深国投自有投资资产中分离16.5亿元设立华润深国投投资公司，沃尔玛等实业资产自此被剥离。随后，经中国银监会批准，深国投正式更名为“华润深国投信托有限公司”，简称“华润信托”。
二十六载的深国投在历经行业整顿浪潮几起几落的峥嵘岁月后，以其精益求精的专业素质、革故鼎新的创新基因与独树一帜的品牌形象，为华润信托的发展奠定了牢固的基石，剥离了实业投资后的华润信托专注于金融服务，以专业金融机构的面貌踏上了新征程。
央企私募过河
华润集团旗下的汉威资本曾经凭借一枝独秀的国际私募基金管理团队和主动管理的经营模式，一度成为中国房地产私募股权基金市场上的霸主，作为央企涉足私募股权基金领域的先行者，开全国之先河，巅峰时更是曾接连斩获多项业内殊荣。
汉威资本管理有限公司在2005年12月由华润集团设立，在华润的体系中，汉威资本与投资业务关联，又主要以投资房地产项目为主，后来进入人民币股权市场，并宣布将涉足更多实业领域。
成立汉威资本的目的，是为了尝试在国际私募资本市场上创立国企管理第三方资本的先例。在市场上，汉威资本是少数能在中国成功投入及退出房地产项目的海外基金。从当年只有不到30个投资者关系，拓展到今天拥有超过250个遍布全球各地的国际机构投资者网络，加上2010年发起的两个商场基金，汉威资本旗下管理着5个中国地产基金，总计20亿美元的资产管理规模，而其中3个基金已全面进入退出阶段。
汉威资本能够创造出不俗的投资业绩，重要因素之一在于他们狠抓内部的资产管理能力。
2008年上半年，汉威资本刚刚收购完北京东二环高端写字楼第五广场项目，美国投资银行雷曼兄弟轰然倒闭，为席卷全球的金融海啸拉开了序幕。这场突如其来的风暴直接影响了北京的高端写字楼市场。众多跨国企业在中国的业务扩充计划被迫放缓，直接让写字楼整体需求急速下降。当时北京高端写字楼的空置率高达约30%，加上未来每年上百万平米的新供应压力，令净租金跌至每月每平方米不到100元人民币的水平。
这种严峻情况对刚建好、还有较高负债的第五广场极为不利，此前帮助第五广场项目租赁的中介机构也束手无策。
此时，汉威资本决定让其内部的资产管理团队直接接管整个项目的租赁和营运。虽说市场情况不好，但经过团队对第五广场的特点进行再三分析后，为第五广场量身定做了一个在逆市中的资产管理策略，包括重新筛选跨国企业租户群，把一些受金融海啸影响较小的行业划为重点客户，例如能源及制药企业。除此以外，团队还把有意升级办公环境的企业也划入目标租户行列。
经过短短六个月的努力，团队引进了众多租户，如美国大型制药集团辉瑞及英国能源公司Baker Hughes等。第五广场从汉威资本刚接手时12%的出租率升至了65%，净租金水平从每月每平方米人民币125元回升至了155元，超越同期在同区及CBD新供应写字楼的租金水平。项目能在逆市环境中、在短期内扭转营运状况，从原来的净利息支出转为盈利，实为不易。项目当时的租金及出租率情况极为良好，以至众多大型企业均有意把第五广场整栋购买，作为公司的北京总部。如今，第五广场已成为中国十佳写字楼之一，并为投资者创造了几十亿元的收益。
作为华润资本的前身，汉威资本的出现，为华润集团积累了基金管理的经验。2016年，华润资本成为华润一级利润中心，成为了华润集团的大基金平台、产融全面结合的抓手。
“五一干部”奔珠海
诞生于1996年的珠海市商业银行，由珠海当地数家小信用社捆绑而成，受1997年亚洲金融危机冲击后，资本不实等危机突显，连年亏损，资不抵债，贷款不良率一度高达53%，在城商行中处于“第六类行”，排在全国城市商业银行倒数第二位。
2001年，珠海市开始为城市商业银行定向募股。最后，珠海市商业银行和华润结为“亲家”。2009年4月，华润与珠海市政府达成协议，以20亿元收购珠海市商业银行，用于处置其不良资产和增资。
从华源三九工作组调来的任海川作为骨干参与了珠海市商业银行的重组，正是这段和银行不良资产打交道的经历，让他发现了经营银行不良资产实现增值的新方式，并在五年之后以此重塑了华润资产的运营战略。当然，这是后话。
完成珠海市商业银行不良资产处置、重组之后的任海川留在了银行，担任董事会秘书的同时，负责机构拓展工作。
在重组过程中，珠海市商业银行先后着手进行五年战略规划制定、梳理银行流程、建立统一组织架构等工作，并将珠海市商业银行原有的51个营业网点整合为“七加一”架构，即七个一级支行、一个总行营业部，顺利完成内部重组整理。
截至2011年一季度，银行总资产达到226亿元，存款总额191亿元。2010年税后净利润首次突破1亿元，同比增长99%。
2011年4月13日，武炤宇到珠海市商业银行报到，两天之后，珠海市商业银行正式更名为珠海华润银行，华润银行自此吸引了深圳一批年轻的银行人加盟。
“如果能干起来，我就是元老。”武炤宇说。他们大都怀着这样一个心态，成为了华润银行的“五一干部”——星期一早上从深圳蛇口码头出发，坐船前往珠海；星期五晚上从珠海九洲港码头坐船返回深圳。
武炤宇开始筹建华润银行中小企业部——招人、做产品、找客户、拉业务。武炤宇招来的新人都是大学生，这帮在珠海的年轻人很有创业激情，下班之后他们只做两件事情：加班开会和内部沟通，并美其名曰——我们从来不加班，因为我们不下班。武炤宇2016年赴任深圳分行行长，从中小企业部开始创办的五年间里，一共放款260亿。
2011年8月，华润银行注册资本总额由13.275亿元增至56.378亿元，这是重组后珠海华润银行第一次增资配股。
完成更名、增资的同时，华润银行的“地盘”也在迅速扩大，当年6月28日，华润银行首家异地分行——深圳分行揭牌试营业，并于7月25日正式开业，华润银行开始走出珠海。
9月23日，珠海华润银行发起设立的首家村镇银行——德庆华润村镇银行开业。这是肇庆市第一家村镇银行，也是由珠海本土银行发起设立的第一家村镇银行。
华润集团入主、年轻人的到来，以及创业精神的推动，让华润银行在重组之后的两年里面貌焕然一新。在2012年年底，华润银行总资产超过1029亿元，较之2011年463亿元翻了一番，成功跻身超千亿大行行列。
对珠海市商业银行的收购，是华润集团在产融结合的路程中迈出的最坚实的一步，使得华润集团拥有可以直接为集团的实体经济提供金融资源的平台，华润银行寄托着华润集团实现产融结合的梦想——在收购珠海市商业银行六个月之后，华润金融控股有限公司正式成立。
然而，对于华润集团强大的产业背景而言，华润银行还只是偏居广东的一家小型城商行。华润银行应该走出不同于传统银行的一条路，对于华润银行的考验，才刚刚开始。
